“走向国际”系列话题之二 综合一体化：我们的最大优势

日期：2008-03-04    来源：石油商报

       上世纪９０年代以来，国际间企业的并购重组风潮持续不断，小的或被兼并或成为专业化公司，大的则更大、更综合。

　　欧美工程技术服务企业为了应对国际市场的竞争进行了大规模重组和结构调整，形成了几个大型跨国服务公司，如斯伦贝谢、哈里伯顿、贝克休斯等。这些公司既拥有世界一流技术，又可向油气田生产经营者提供一体化油气田服务。企业这样求大求发展的目的不言而喻，那就是产生协同效应，提高效率，在短时期内发挥规模效应。企业集团化正是为了集纳优势，对业务范畴不同却相关的企业资产资源进行补充和调整，以达到最佳经济规模，降低企业生产成本，控制更多市场份额，产生规模效益，由此大大提高国际竞争能力和抗风险能力。目前，这几家公司控制着世界石油工程技术服务市场８０％以上的份额。

　　就是说，在我们“走出去”之初，人家早已走出一条拓展国际市场的成功之路并经过多年历练成为国际市场的主角。这意味着，我们的石油石化工程技术服务队伍要想后来者居上，真正成为在全球有影响的石油工程技术服务公司，必须依靠集团整体优势，任何一个单独的企业要实现如此宏大目标都有难以跨越的难度。

　　在这种情况下，发挥中国石油国际工程服务的整体优势不仅是最佳选择，而且是一种必然选择。因为中国石油、中国石化集团均拥有上中下游一体化的完整产业链，又有着强大的技术装备制造实力，原本就是国际石油技术服务市场上具备特色的“金不换”品牌。

　　从单一技术和设备来说，绝大多数技术的源头都在西方，我们能够数得着的绝对优势并不多。从长远来看，我们固然有了一些自主研发的技术和装备，但每年投入的研发力量和经费、发展潜力并不比人家更大，“拿来”依然是我们加快发展的主渠道。

　　但是我们多年来自成一体的管理模式形成了的天然的综合服务能力优势。与国际大油公司相比，中国的石油公司最大的特点是上下游一体化，工程技术服务综合能力独一无二。在国际市场，综合化是中国石油公司的一大优势。根据国际工程技术服务市场目前出现的单项服务项目长期化和大型项目综合化的特点，发挥我们长期以来上下游一体化、甲乙方一体化、综合服务能力强的优势，选择合适的经营模式，加强在技术、人才、装备等方面的整合，提高多兵种、多专业协同作战的能力，向油公司提供完整技术系列和解决问题方案，培育一体化总承包能力，在综合技术服务和油田综合服务项目领域实现突破。这样既能扩张市场，也能使营业额大幅增长。

　　也就是说，我们各专业单个队伍拉出去和别人相比，虽然不是最强的，但放在一起解决问题时，多种优势因为集纳起来了，反而可以胜过单方面优势突出的对手。

　　就企业规模来看，仅中国石油集团公司就拥有钻机700台左右、修井机１６５0多台、地震队１５0多支、测录试队伍１０００多支，这样的规模世界上任何一家公司都不具备。而在综合一体化服务方面，中国石油集团公司也是“天然”的世界第一。拥有从油气工业上游到下游、从主业到后勤支持、专业门类齐全的服务体系；拥有能够解决各种复杂难题的成套先进适用技术和一大批浸淫专业长达数十年的高级技术人才；具备自主设计制造各专业所需设备的能力。而长期以来，我国的石油工业发展自成体系，实行的又是甲乙方共同工作的体制，历史性地使服务的乙方具备了真正面向甲方需求提供油气田一体化解决方案的能力。

　　为此，专家认为，中国石油集团在国际石油专业化服务市场中，具有四大优势。一是规模优势，中国石油集团整体服务队伍的规模世界最大，服务产业链完整配套。二是综合优势，国际工程公司和各地区公司服务队伍技术全面，而哈里伯顿这样的国际化公司从单一专业发展起来，近年来虽向提供综合一体化服务方向努力，但做到真正的综合服务，路程尚远。三是一体化优势，中国的服务队伍和油公司长期在一起工作，了解油公司需要什么样的服务，能够提供上下游一揽子综合解决方案，而外国的服务公司，都是按照合同来提供服务，局限性强，很多顺手兼顾的工作，往往需要另一个服务公司的帮助。四是技术和人才优势，按照人均比例计算，中国石油资源相对贫乏，正是由于需求远大于供给，所以采油中“点滴皆取”。中国的石油工程技术人员，在发展本国的石油工业过程中，面对各种复杂地质条件，克服种种技术困难，长期在同一专业领域工作，拥有大量实际经验，而国外能有３年以上经验的同行都不多。

　　如果这些资源能够以最佳模式优化配置，则我们的工程技术服务企业肯定如虎添翼，事半功倍。一旦使本应成为“万吨巨轮”的企业被拆分成若干个“小舢板”，承受竞争对手冲击的抗风险能力势必大大减弱。

　　国内的石油服务公司也为更好地发挥综合一体化优势做出了不懈的努力：中国石油集团公司2000年率先成立中油国际工程公司，以集团公司所有资源为后盾，带领各地区公司共同拓展国际大市场，统一开发国际市场，统一管理海外项目。此后不久，中国海油也在对其工程技术服务业务进行专业化重组的基础上，组建了具有综合一体化服务功能的——中海油服。而中国石化集团纵向重组工程技术服务队伍的动作更彻底，正在将原属各地区公司的工程技术服务队伍收归集团公司统一管理，实现了一面大旗下的垂直式管理。

　　但客观来说，我们目前在国际市场的协同作战还存在这样那样的问题。由于中国石油、中国石化下属各地区公司在考虑集团公司整体利益的同时，也不可避免地要站在自己油田的角度来考虑更切身的利益，在同一个市场、同一个项目招标中会产生竞争；在协同服务中，同样会因为统筹力度不够、协调不力而功败垂成。２００３年、２００４年，我们在墨西哥国际市场，在竞争３５０口井及２７口井的大包项目招标中，均无功而返。为什么？综合服务一体化明明是我们的优势所在，甲方提出的需求，诸如钻机及钻井施工、设备运输、泥浆、固井、测井、录井、钻头、欠平衡钻井、定向井服务、射孔、连续油管、酸洗等服务内容，我们全部拥有专业队伍，完全有能力满足甲方的多种需求。综合分析，失利的原因有两点：一是竞争对手哈里伯顿确实强大，与这样老牌的西方大服务公司比较，我们的确有不如人的地方，比如需要动用的资源多、效率低，同样是３５０口井，同样的规定时间，人家用１０台钻机就行了，我们需要１４台才完成同样的任务。二是我们没有真正地融为一个整体，在需要几个甚至所有地区公司联合投标时，统一协调力度不够，整体优势打了折扣，地区公司各算各的小账，报出的价格脱离市场实际，原本以低价格为优势的我们，竟比哈里伯顿的报价高出了近三分之一。

　　透过这样的教训，我们应该清醒地看到：我国的大企业本来就很少，即便这几年个别企业在国际市场实现了异军突起，但在跨国公司面前，也只能算是中小企业。若再因为各自小集团的利益而兄弟貌合神离，甚至分拆优势而各自为战，在跨国大公司的夹缝中求生存，只能是自废武功，难有胜算。

　　的确，近两年来，因为国际市场原油价格的持续高企，刺激了勘探开发行业增加投资，因此增大了工程技术服务行业的市场空间，虽然我们从各地区公司单个走出去的队伍并不一定太强，但因为市场强大的需求，稍微好一点就可以分得一杯羹。这样的结果掩盖了我们原本每个个体竞争能力并不强的实际，但我们不能因此变得没有自知之明，毕竟，知己知彼才能百战不殆。

　　既然我们在全球各地的队伍已经超过３6０支，就其数量及分布来说，已经可以称为一个大服务公司。专家主张石油石化企业按照市场游戏规则，以最适合自己的模式推进国际化进程，并最终达到两个高指标：第一是在国际市场上建立较强的品牌影响力，第二是财务指标上实现持续的箭头向上。

　　实践表明，靠着我们的综合一体化服务能力，我们国内的企业完全有能力角逐国际市场。一方面，国际市场上越来越多的油公司愿意与中国的工程技术服务公司合作，其中很重要的一个原因就是因为我们的队伍具有综合优势（包括勘探开发所需的各类工程服务、专业技术的综合优势），能在短时间内完成大型项目的建设。另一方面，东方物探、长城钻井、中油测井、工程建设和技术开发等一批企业逐渐成为国际市场上相关专业的主要竞争力量，引起了国际同行的广泛关注，并作为竞争对手进行研究，一些第三方咨询公司也纷纷把我们作为资产转让的受让主体推荐。

　　同样的队伍和资源，如何在国际市场做得更好？就像专家说的：“碳和钻石本是一样的东西，其产生差异的主要原因就是结构不同。”我们应该选择做钻石。