“走向国际”系列话题之三 专业化：实现真正的资源共享

日期：2008-03-04    来源：石油商报

        回望过去，展望未来，专业化管理一直是中国石油企业在国际市场真正实现资源共享的有效通道。

　　专业化就是在实现集团公司整体利益最大化的前提下，各公司相同的业务部分既要集中，又要根据实际情况有相对的分工，从不同的角度、以不同的特长来发挥优势，在更高层次上发挥团队精神，凸显综合实力，进而显示出集团整体的巨大优势。

关注海内外市场差异

　　在中国石油集团公司一体化发展的大思路下，实现工程技术服务行业的集约化经营，专业化管理、一体化发展是大势所趋。专业化队伍能够扬长避短，共同提高专业技术与服务水平，各行业的市场实力、规模优势将明显增强，整个集团公司需要综合一体化时则各取所需，国际市场的竞争实力也因此越来越强。

　　专家提醒，实现专业化后，还应该根据队伍的实际情况、国际国内市场的现实差异，将其放在合适的地方，使其各得其所，各展所长，以真正实现人尽其才，队尽其用。

　　就拿中国石油的钻井队伍来说，目前有180多支队伍在国际市场服务，还有更多的队伍是以国内为主战场。有人认为，我们现在已经有这么多队伍走进了国际市场，国内队伍的管理和素质也达到了一定的水平，为什么不能让大家轮换着都进入国际市场锻炼一下，再回国内市场来带动其他队伍呢？其实，涉足国际业务的人都知道，海外公司的管理与国内企业的管理差异性非常大。

　　实现专业化管理，可以在更大范围内实现人、设备、管理和信息等方面的资源共享，但由于国内国外的队伍已经具备了各自不同的长处，考虑到国内外工程技术服务发展环境的差异，实行专业化重组最好遵循“国内专业化，海外一体化”发展的模式。

　　这是因为，中国工程技术服务队伍成长的模式与西方大型国际油田服务公司有很大差异，西方公司基本上都是以单项技术为基点，专利技术是他们获得长期获利的基础与保障，而且他们已经沿着专业化的道路发展了几十年、上百年，在积累了一定财力后又通过收购、兼并实现横向一体化发展。中国的石油工程技术服务力量是根据油田勘探、开发、生产的实际需要建立与发展起来的，是作为油气核心业务的保障力量而存在的，天生就具有一体化的特征。在这种情况下，如果能扬长避短，独辟蹊径就能取得事半功倍的效果。如果一味地学习模仿西方公司擅长的专业化道路，我们可能始终只是一个追随者，很难以超越强大的技术垄断屏障，势必长期处于竞争弱势地位。

国际化，我们付了学费

　　实践证明，为了克服国内外市场的差异，使我们的管理与国际惯例接轨，已经走出国门的队伍无不付出了艰苦的努力。

　　目前，因为来自中国的作业队伍在海外的业务面很大，到了国际市场，生活环境、作业习惯的不同是小变，而整个的管理体制、法律、文化背景、宗教等差异才是大变化，市场运作体系如何适应国际市场，是一件很难的事情。

　　因为难，国内的队伍在进入国际市场之初，都发生过因为管理模式不同、思维方式不同而导致的尴尬。因为难，当初“摸着石头过河”的先行者都为走出国门、在海外站稳脚跟交出了昂贵的学费。可以说，在中国石油工程技术服务企业走出国门的这些年中，经历了一些苦痛、走了一些弯路。

　　有的企业钻机一出国就因为运作不当而被骗走，只好高价租用；还有的企业设备因为手续不全，几经周折到了国外却成为一堆废铁；有家公司通过代理在印度低价承包了一个项目，只完成１０％就做不下去了，被印度政府勒令停工……

　　１９９８年刚进入苏丹时，有的企业自以为按照国内最好配置制造的设备，到了海外却总也通不过甲方的验收，甚至刚造的新钻机也有１／３的部分要按照甲方的要求重新改造。在长达一年的整改过程中，员工们用去了焊条４５０公斤、氧气１００瓶、乙炔气４８瓶……

　　统计资料表明，初入国际市场时，来自中国石油集团公司下属各地区公司的钻机的累计停工时间中，竟有９５％是由于不了解国际标准、设备达不到标准而不能开钻或者停钻整改的。有个钻井队的钻机曾经整改了５１天才达到甲方的开钻要求，直接花费７１万美元，综合损失则超过１６０万美元。

　　因此，专家认为，在中国各类企业努力加快国际化进程“走出去”的今天，中国工程技术企业要在国际市场扮起主角，专业化管理带来的品牌效应及资源共享应是中国石油石化企业国际化的主流选择。

　　如果大多数队伍都达到国际化程度了，100支队伍中有80%都搞国际化，而且都达到相当水平了，那么，把国内的队伍和国际市场的队伍混合在一起，那80%的队伍可以在短时间内把剩下的20%带出来，随便拉一支队伍就可以进入国际市场。如果只有20%的队伍实现了国际化，混和在一起后，国内的观念完全有可能把已经实现了国际化的队伍拉回到国内的水平。同样，把已经习惯了国际市场的队伍和管理拿回国内，也不能一下子适应。

　　合适的才是最好的。每个队伍只有放在最合适的地方才能最大限度地实现其价值，专业化管理更讲究统筹管理的科学性。

　　曾经，也有的国内队伍在看到国际市场对服务资源需求大增时仓促出国，结果吃了不少苦头。

　　某油田的一支队伍在苏丹作业时，突然发现水龙带下端橡胶本体与钢箍连接处刺漏。但因苏丹局势不稳，夜间不能外出，第二天到基地只找到了备用的３英寸水龙带，而甲方监督执意要求用４英寸水龙带，钻井队先到兄弟井队找，又设法去苏丹境外购买。但甲方监督还是因为等待时间过长而大为恼火，坚持要给零日费。之后，这个队因为难以满足甲方的各种要求而疲惫不堪，再加上生产经营成本居高不下，资本运营效率低，眼看着应该有效益的项目却拿不回钱来，领导员工都有一种赔了夫人又折兵的感觉。

　　另一支钻井队因吊车质量问题被甲方监督责令停用，不得不租赁吊车维持生产，因此所花掉的费用，足可以买一台新吊车。

专业化，赢得更大市场

　　平心而论，走出国门，适应国际市场，如果没有专业化的指导和统一管理，仅靠一个企业自己去摸索，很难在短时间内适应国际市场。

　　现在，正是为了少走这样的弯路，少花一些无谓的精力，中国石油、中国石化越来越多走向国际市场的企业有了实现专业化管理的要求。

　　中国石油、中国石化开拓国际市场的实践证明，在专业公司的统一管理下共闯国际市场是一条捷径。青海油田虽然是中国石油集团公司１１个拥有钻机的地区公司里走出国门最晚的一家，却因为一开始就接受了中油国际工程公司的专业化指导，从而在最短时间内适应了国际市场的竞争环境，钻机第一次出国就是标准化的装备水平，一到委内瑞拉就开始高起点运行。

　　之所以企业单兵作战比集团专业化管理面临更大的难题，就是因为对企业个体来说，虽然很多钻井队在国内已经打了二十多年井，但没有几个人清楚国际上钻机的配套究竟应该是什么技术规范，达到什么样的标准，只是根据自己的认识，配备标准是尽可能让钻机结实、生产效率高。可真正到了海外市场，油公司是把安全放在第一位的，所有的服务设施、工作程序、人员的操作规范及配备的工具劳保全都围绕着安全来严格制定，钻机运转起来是否安全是甲方检测这个东西是不是合格的唯一因素。

　　而实现了专业化管理的中油国际工程公司以曾经服务过的近２００多个甲方的服务标准和设备规范为依据，已经形成了自己的高标准。可以说，油公司需要什么样的钻机，服务公司需要什么样的标准，公司通过提供满意的服务都能掌握。

　　中国石油集团公司要求各企业在走向国际市场时统一协调，就是要让已具备相当规模、掌握大量国际化标准的专业化公司像播种机一样，把自己积累的经验和掌握方法拿出来指导各地区公司的队伍少走甚至不走弯路，把来自中国石油集团公司各地区公司的队伍和设备，都根据不同甲方的不同要求改造成适合国际市场的ＣＮＰＣ统一标准，成为国际市场来之能战、战之能胜的生力军。

　　业内人士都知道：委内瑞拉是西方大服务公司的根据地，其首都的一条大街上全是大大小小的钻井服务公司，竞争相当激烈。但是，在２００１年、２００２年前后两次需要同时提供８台钻机的招标中，中油国际工程公司统一组织大庆、新疆、华北、辽河、四川、大港６家地区公司联合行动，接连拿到３亿多美元的合同。

　　种种事例说明：如果我们的企业在海外市场树不起品牌，形不成专业化管理，达不到资源共享，靠自己在海外小打小闹是绝对没有什么前途的。

　　对于这一点，来自中国石油集团地区公司走出国门的员工们体会更深：出国时，我们对海外的了解是零，但专业化的长城钻井公司给各钻井队每人发放一袋资料，包括规范、标准、操作方法，每个人一下子找到了感觉，只要肯学，就有人给你指明了方向，照着走就行了。

　　罗马不是一夜建成的，中国企业的国际化也不可能一步到位。对于大多数的中国企业来说，走向国际化需要的是少点弯路，多点指导，快点适应并成为市场竞争的主角，而专业化管理带来的资源共享正好满足了走出去企业的根本需求，按照专业化、集约化的要求，实现资源的集中统一和优化配置，这也是企业发展普遍适用的法则。

　　由此可见，在更高层次上实行专业化管理，在更大范围内体现综合一体化优势，成就的其实就是中国石油石化企业在国际市场的大发展。