“走向国际”系列话题之四 国际化：人才是第一资源
日期：2008-03-04 来源：石油商报
在油价冲高超过每桶100美元的市场形势下，全球石油工业正在快速发展，但出现了人才短缺现象。一项研究指出，到2010年，全球石油工业可能出现10%到15%的人才赤字。
最近的一次ＳＰＥ研讨会透露，有２５％的勘探生产项目没有达到预期的目标，８０％失败的项目是由于人为因素造成的。越来越多的石油公司已经认识到，公司未来最具价值的资产是人力资源。
进入国际市场，究竟最需要什么？有本竞争力研究的书上明确提出：进军海外，没有什么比找到合适的人选更重要的了，人压倒一切。对于正在快速发展的中国石油来说，要加快国际化综合能源公司的进程，也会面临同样的问题。
人才是个国际问题
据媒体报道，前不久，美国康菲石油公司制定了一个宏大的计划。随着市场对石油的需求高涨，康菲石油公司增加8%的勘探和生产预算，达到110亿美元，在从加拿大到中国到里海的广大地区进行大规模的开发。
但康菲石油公司实现这个计划有一个潜在的障碍：没有足够的人力从事勘探开发工作。在5年之内，康菲石油公司一半的工人将退休。除非有人接替这些老工人的工作，康菲石油公司的扩展将增加成本并且比预计的速度放慢。在一个记者会上，康菲石油公司CEO詹姆斯·马尔瓦说，人才缺乏对公司的长期发展是最大的威胁。这也是他最担心的。
实际上，马尔瓦不是唯一有这种担心的石油公司CEO。在全世界范围不断增加的勘探和钻井工作量，意味着对各个层次的工人的大量需求——包括油气田建设工人、项目经理、石油工程师和地质学家，几乎所有这些人才都出现短缺现象。这样，康菲石油公司和其他的石油公司开始在一些新的部门寻求帮助，这些新的部门包括汽车工业和学术界。
目前，石油工业人才的供应普遍满足不了需求。美国坎布里奇能源研究协会(CERA)的一项研究指出，到2010年，全球石油工业可能出现10%到15%的人才赤字。
如果这个预测是正确的，可能导致广泛的工程拖延、人才供应短缺和经营成本上升。哈萨克斯坦的卡沙甘油田的开发工作，由于缺乏工人遇到了困难。这个油田由一个国际财团合作开发，其成员包括意大利的埃尼石油公司、埃克森美孚公司、法国道达尔石油公司和壳牌石油公司。卡沙甘油田是世界上最大的油田之一，估计石油储量为130亿桶。由于缺少工人，这个油田的正式投产日期可能从2008年推迟到2010年或2011年。
我国石油专业人才辈出
国际市场种种由于人才缺乏带来的问题，也应该引起我们的广泛注意。在拓展国际市场的道路上，来自中国的石油企业以不凡的发展速度成为国际市场一道亮丽风景线。
但是，我们也必须看到，人才是市场竞争的主体，在技术、设备等硬件相近的情况下，人的因素是决定成败的关键。近年来，中国石油企业在海外市场大有作为，发展越来越快。仅中国石油在海外就有40多个勘探开发项目、拥有近500支队伍在海外工程技术服务市场施工。随着海外业务的不断发展，还将需要更多的优秀人才。中央召开人才工作会议时曾明确提出树立“人才是第一资源”的观念，对我们很有启发：如果把每一个员工都变成人才资源、变成财富，那中国石油企业将加快国际化的发展步伐。
因此，中国石油、中国石化都分别采取不同的措施，加大了国际化人才的培训力度和培养速度。去年，中国石油天然气集团公司与中国石油大学合作，联手进行“国际合作型”研究生培养。据悉，为了培养出适合的人才，中国石油下属的中国石油天然气勘探开发公司、中油国际工程有限责任公司在中国石油大学（北京）的2006级硕士研究生中选拔出60名研究生进行专门培养，并为“国际合作班”的学生提供俄语学习、办理护照等各种费用，人均投入在30万元左右。
加大新型国际化人才的培训固然是应有之途，但目前更重要的是，将现有资本、人才等资源在全球范围内优化配置。用好、留住已经在岗位上服务多年、为中国石油走出去做出杰出贡献、既拥有复合型知识又有语言能力的一大批现成人才。
突破人才培养与使用制约
在今年年初的中国石油集团公司工作会上，海外业务的代表们谈论最多的就是，在建设国际综合能源公司的过程中，如何按2015年海外油气产量的要求来规划人才队伍结构。
业内人士认为，中国石油集团公司提出发挥整体优势是很英明的。因为相比其他的石油公司，中国石油最大的特色就是综合一体化，在多年的发展过程中培养了勘探、开发、工程建设、管理、项目运作等多方面的人才，而这些综合性人才和中国石油的综合一体化能力在国际市场也大显神通，这已经在苏丹石油开发建设中得到了证实，并引起国际大石油公司对中国的一体化模式的特别关注。
但就目前现状来看，我们现有的国际化队伍还难以担负起中国石油建设综合性国际能源公司的重任，海外只有几千人，虽然各专业化公司和地区公司在国际化人才培养上不惜成本，但人才方面存在的困难依然表现在三个方面。
一是人才短缺，目前中国石油的国际化事业仍处在初级阶段，虽然经过前期的培养与锻炼造就了一批基本适应国际化经营的人才，但国际化人才的数量还十分匮乏，特别是国际化业务的高端人才仍然是稀缺资源。随着国际业务的快速发展，企业对高端国际化人才的需求也会同步增长。
二是人才不能合理流动使用。目前我们培养的人才分属不同的专业化公司和地区公司，对每个企业来说，他们都是打好国际牌的基础，谁也不想自己培养的人才“为他人做嫁衣裳”。因此，一个个公司成为了自然阻止人才流动的“篱笆墙”。允许人才合理流动，不但有利于人力资源优化配置，而且也能让人才在最合适的平台上，展示人生价值。这也符合企业的根本利益。
三是培养的人才流失。应该说，在我们已经培养的人才中，绝大多数都表现得对企业非常忠诚。就拿同在中埃长城钻井公司的同一级别的项目管理人员来说，由于种种原因，中方员工与外方雇员的实际收入差距较大，这种机制不利于留住人才。
有报道说，在人才竞争激烈的国际市场，许多跨国公司在打中国、印度这类新经济国家专业人才的主意，一旦流失了培养多年的人才，比失去一两个大项目的损失大得多。
中国石油在目前国内国际专业整合中，还是要把海外看成“特区”，尤其要保护好那些借调、借聘到专业化公司、长期在海外工作、已经成为国际业务主力的这部分人的利益，据说已经有其他国际公司向他们招手示意，虽然他们与中国石油企业颇有感情，但如果有关部门处理不当的话，也会因此损害他们的利益和积极性，造成可能的人才流失。
对于中国石油所属企业来说，如果一个小的平台不足以留住人才的话，就应该考虑让人才在集团公司更大的平台上发挥作用。这就是说，在行业重组中，我们需要以CNPC的整体优势，打造一个高水平的舞台，培养一支国际劲旅。
“大海外”需要合理配置人才
人的素质表现在两个方面：一是知识，二是经验。知识可以通过其他途径学到，但积累经验则需要花费自己的时间去换取。我们做任何事情，即使不需要动脑子，但也必须花费时间。对于具备了同样素质的人，学好知识相对比较容易，而要具备成功的经验就不是一年两年能解决问题的。
中国石油企业在十几年的海外事业探索中，交了许多学费，走了一些弯路，但更培养了一批人才，他们不但掌握了相关的知识，而且具备了一些经验、尤其是成功经验。可以说，他们都是中国石油建设综合性国际能源公司的宝贵财富。
因此，业内人士呼吁，在重组过程中，要尽可能科学合理地使用好这些国际化人力资源，尤其希望在现阶段需要建立统一的“国际化人力资源池”，为国际化业务的开展提供灵活、高效的人力资源支持与保障。因为不同的组织结构模式对人力资源的消耗强度是不一样的，既然同属一个集团公司，就要防止形成一个个区域“篱笆”阻止国际化人才、特别是高端人才在全球范围内的跨区流动与配置，以确保人才的使用效率。
同时，在重组中，需要所属队伍理顺几个关系，国际化丰富的内涵，有共同理念，标准、文化、形象等，才能发扬CNPC的品牌，每支走出去的队伍都要有一致的文化。对外，都是一个牌子，以集团作战，更加积极配合集团海外业务，提高国际市场的业务能力。当然，而这需要一个过程，需要有专业的人士来培育。
我们要时刻牢记，建设综合性国际能源公司，是要在现在的基础上，做“大海外”，而不是一个个的“小海外”。国际市场还是要在国内专业化的基础上，在海外实现更高层次的综合一体化。
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